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DHL成本的控制
1、DHL成本要在销售和生产之后进行计算，有些成本是快递部门无法管理的。也就是说，快递成本之中，包含着快递部门能够管理和不能管理的两种成本。快递部门无法管理的这种成本，也大多由快递部门负责，这对其管理部门来说，是有问题的。
2、必须将DHL成本明确化，并设置恰当的计算基准，但更为重要的是明确计算快递成本的目的。如不明确计算目的，计算快递成本也没有什么用处。应找出X适合目的的计算方式。
3、公司过去大多只是简单地认为快递成本下降就会带来效益，因此，公司X导一味要求降低成本。过去，认为DHL是一种没X益的活动，因而总是认为必须使之合理化以降低成本，这种观点是有问题的。不应该把快递只看做是需要支付的费用，而应把它当做资源加以X地利用，也就是将快递成本看做是一种生产要素。
4、应当从与快递服务的关系着眼考虑快递成本。不从一定服务水平下的快递成本能取得多少收益着眼，而只是一味强调降低成本是毫无意义的。应当在维持快递服务水平的前提下，降低快递成本。
5、在基层，销售部门常常打乱快递部门的规定，搞紧急运输或例外运输。
6、同样，快递预算是在生产计划和销售计划的基础上做出的，生产、销售出了问题，一般会直接使快递的预算和实际出现差异。当预算出现差异时，应当想出办法，能够指明是快递的责任，还是生产或销售的责任。
7、为降低DHL快递成本，一般都建立DHL快递成本委员会进行研究。多数企业的快递成本委员会清一色地由快递部门成员组成。
8、在快递管理方面，国外企业已经达到掌握实际情况来进行成本核算、成本管理的阶段，但我国多数公司还未达到评估快递成绩、分析快递盈亏的阶段，今后DHL应积极进行成果评估和快递盈亏的分析。
DHL在印度X大零售业务，多达350个零售网点：
DHL速递与巴拉特石油公司（BPCL）签署了一份谅解备忘录，DHL将利用BPCL加油站扩展其在印度的零售业务。
此次合作将分两个阶段逐步使DHL速递在全国300多个BPCL加油站开展零售服务
X先DHL速递计划先在25个加油站开展服务
其次再逐渐将服务范围扩展到二X和三X城市。
DHL速递在印度拥有X大的零售网络，DHL—BlueDartX零售网点多达350多个。此次规划相当重要，必须要通过DHL—BlueDart快递中心完成国际、国内货运的需求，以至于满足广大客户的需求！
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